홍길동 팀장이 한 팀원에게 말했습니다.
“요즘 회의에서 좀 소극적인 것 같아요. 좀 더 적극성을 보여주면 좋겠어요.”
팀원은 “네, 알겠습니다”라고 답했지만 표정이 굳었습니다. 이후 그 팀원은 회의에서 오히려 말수가 더 줄었습니다. 분명 도움이 되라고 한 말인데, 왜 반대의 결과가 나타났을까요?
팀장의 피드백이 관찰한 행동이 아니라 팀원에 대한 평가였다는 데 원인이 있을 수 있습니다. “소극적이다”, “적극성을 보여라”는 구체적인 장면이 아니라 사람에 대한 판단이었습니다. 팀원은 무엇을 어떻게 바꿔야 할지 알 수 없었고, 남은 것은 방향 없는 불안뿐이었습니다.
리더의 말은 의도가 아니라, 상대가 실제로 받은 의미로 완성됩니다.
CCL은 의사소통(Communication)을 “다른 사람과 공통된 이해를 확립하고 도전 과제를 해결하기 위한 비전을 전달하는 능력”으로 정의합니다.
중요한 것은 “내가 얼마나 잘 말했는가”가 아니라, 상대가 그 의미를 실제로 이해했는가입니다. 리더는 말뿐 아니라 표정, 몸짓, 목소리 톤까지 살피고, 서로의 이해가 일치하는지 확인해야 합니다.
L4S는 이를 위해 적극적 경청, 피드백 수집, 피드백 제공, 비전 공유의 네 가지 역량을 제시합니다. 이 역량들은 리더의 의도를 일방적으로 전달하는 데서 그치지 않고, 상대와 같은 의미를 이해하고 함께 행동할 수 있게 만드는 힘입니다.
좋은 의사소통은 내가 얼마나 분명히 말했는가가 아니라,
우리가 얼마나 같은 의미를 이해하고 행동할 수 있게 되었는가로 판단해야 합니다.
